Are you competitive or cooperative? If you see your rival writhing in excruciating pain while sprinting towards the finish line at full speed, would you help them or continue running? Haven't you discovered the difference between running and being driven yet? Competition is a reflex within society. Even during the periods when the socialist bloc countries, which experienced the nirvana of homogenization, stood, they were in competition with the Western world. It is not necessary to be in a country governed by a capitalist philosophy for this reality to manifest. When you examine the definition of competition in the dictionary, you come across a description like "a competition to achieve better results among individuals or organizations doing the same job." However, the part we need to shed light on is undoubtedly the way this competition is conducted. Our competition with each other starts at a very young age, but I believe it would be more productive to start from the period when our minds are relatively more capable, from our school years. In some departments of certain universities, a system called "Bell Curve" is used to evaluate students' academic achievements. In this system, the average of the grades received by students taking the relevant course is calculated to obtain a certain score. Based on this average, the upper and lower limits of grades are determined. In other words, passing and failing grades for that course are evaluated based on the success rates of the students taking the course. As a result, the concept of success is determined based on the performance of individuals who are responsible for elucidating problems or situations. What interests us in this regard is how individuals perceive this environment that creates competition and what kind of behavior they develop. Imagine that you are taking a challenging statistics course. There are numerous urban legends circulating about the course instructor. On the first day of the course, your instructor mentioned that he would calculate your grades according to the bell curve. After a few weeks, you realized that only a few people could achieve the highest grade. One of your friends, who is studying in a different faculty and is taking the same course with you, approached you after class and expressed in plain words that they were struggling with certain topics, despite repeatedly going over them, and couldn't grasp the rest of the course due to these difficulties. Most likely, one part of you wants to help them due to the moral sensibilities you have accumulated until your age, while the other part wants to achieve a high grade, knowing that someone else achieving a higher grade would be a significant obstacle to fulfilling your desire. Which situation would be your reality? In other words, which path would you choose? You can think about it for a while now and make the most suitable decision with your conscious side, but we usually don't ponder extensively to make decisions in a normal process. If that were the case, we wouldn't be efficient beings cognitively and behaviorally. Our decisions are formed according to the schemas we have prepared in advance. As an element of the encompassing set that includes us, we are subtly influenced by the characteristics of that set. Research has revealed that the goals people produce or derive from recent experiences have a greater impact on their unconscious mechanisms. I would like to share a fascinating study about an important factor that influences your decision-making process. In a study conducted by Azim Shariff and Ara Norenzayan in 2007, they initially divided a group of participants into two. They asked the first group to generate different sentences using a series of words that contained spiritual themes, such as "feel," "soul," "destroy," and "spirit." The other group was given a series of ordinary words, especially without any spiritual elements, and they were also asked to create different sentences. Later, they shared a guideline with all participants, which had an economic focus as the main theme. The guideline was quite simple: the first player would be given a certain amount of money to start the game. This player could choose to give a portion of the money they held to the next player or keep it for themselves. However, the second player would never know the identity of the first player. Only the first player would know that the amount of money was 10 dollars in 1-dollar bills. Let's recap the groups. The first group consisted of those who created sentences with spiritual content, while the other group consisted of those who created sentences with ordinary words. The game began, and members of both groups played with other members of their respective groups. The results were supportive of the hypothesis of the study. The members of the group that created sentences with spiritual words left an average of 4.44 dollars, significantly more money, to the next group member. On the other hand, the members of the group that created sentences with ordinary words left an average of 2.56 dollars to the next group member. Therefore, why were the members of the first group more sharing compared to the second group? Our researchers, Mr. Shariff and Mr. Norenzayan, observed that none of the participants in both groups were aware of the correlation between the sentence-making game and the economic game. Of course, everyone wants to earn money, which is already supported by the results. In the group with higher sharing, just like in the group with lower sharing, the first player kept a certain amount of money for themselves and did not give it all away. The results of the study show that before the main data collection in the economic game, members of the first group were subconsciously primed with different words compared to the other group. The sentences they constructed with spiritual words inherently contained some spiritual messages. While their minds were engaged in the process of sentence generation, they were continuously sending stimuli to their subconscious minds. During the experiment, they were unaware that they had a subconscious influence on the sharing of the money they held with the individuals who came after them. The impact they experienced in the recent past activated their decision-making mechanisms and manifested in their behavior. A similar situation can be observed in the business world. Especially since the 2000s, many companies have been determining their employees' salaries based on a fixed amount plus a bonus system considering numerical success rates. This is most commonly seen in sales departments. Employees in sales work in teams and compete fiercely both within their teams and with other groups. Intra-group and inter-group competition is considered beneficial for the company and therefore the employer. However, some operational managers who read and keep themselves up to date observe that this can lead to counterproductive results over time. For example, imagine a unit where both the field team and the call center are responsible for selling a product, and this unit also handles customer complaints and requests outside these two groups. You receive a call from the call center, and on the other end of the line, someone who talks to you as if they have known you for years and knows your usage habits tries to sell you that product. Your resistance breaks after a while, and you agree to purchase the product. It reaches your hands, and you want to return it with disappointment. You call the call center. All you want is a refund, but you go through another intense persuasion process. When you ask a question about the product, you mostly receive evasive answers. Why did you experience such a process? We learn about the background of the situation from an operations manager. A dedicated manager provides us with quite insightful information. In many companies that provide remote sales services to their customers, having a complaint department is mandatory. These complaints can be categorized into four main types. Among these categories, the most prominent one is the first contact employee who reaches out to you for sales. When you ask for additional information about the product, if they don't possess that information themselves, they mostly prefer not to ask a more experienced colleague or their manager. The reason behind this is their fear of being labeled as someone with little knowledge and constantly asking questions within the company. There is such intense competition within the team they belong to that being someone who constantly asks questions makes them anxious about becoming the weak link in the team. If they were to ask their manager, they assume it would be a threat to their future career goals. Asking other teams is considered a complete betrayal in their subconscious. They have to stop the customer's desire to go to the store to make the purchase because if they buy it there, all the effort they put into persuading them on the phone would go to waste, and the commission they would receive from the sale would vanish before it reaches their pocket. They will complete their task by using all the weapons at their disposal to finalize the sale as per the company's system and continue with their job by calling another person. Feeling that your needs are not met and that you have been deceived, you will contact the complaint department. The cost of this department was high in many companies around 2012, but later it started to be reduced, meaning there were layoffs or transfers between departments. The operations manager concludes that the language used by managers in sales teams towards employees has a significant impact on the progression of the process. For example, expressing terms like team spirit and cooperation with vague expressions does not have much influence on how employees perform their tasks. In fact, it has been realized that this blind competition causes a loss of up to 25% in both employee productivity and company expenses for companies. To prevent this loss, companies have chosen to narrow down the complaint departments rather than re-evaluating the stimuli that employees in sales teams are exposed to from the outside. The salesperson, who is a member of this example working system, receives messages daily in their subconscious that would lead to the mentioned results. It is not easy to become aware of the stimuli they are exposed to in a repetitive action experience. Even if they become aware, it is far beyond their scope of influence. They have to accept it and continue their work as they have been doing it or leave that job. Now, let's talk about your classmate at the university. You had paragraphs of time to think. So, what is your decision?

Klasik mentorluk programlarında genelde yaşça büyük ve deneyimce daha kıdemli olan birisi bu deneyimlerini kendisinden daha az kıdemli kimseye yani mentiye aktarır. Buradaki anahtar kelimeler; kıdemli, deneyimli ve yaşça büyük olarak ele alabiliriz. Mentorlukta danışılan alanda mentorun deneyimli olması kesinlikle zorunludur. Çünkü koçluktaki gibi soru sormaktan çok kişinin o konudaki bilgi birikimini direkt aktarması prensibi vardır. Bizdeki "usta-çıkar" ilişkisine benzer yanları da vardır. Ancak tersine mentorlukta işler gerçekten de tersine dönebilmekte. Örneğin gençler mentor iken iş yaşamında daha kıdemli ve yaşça daha ileride olan yöneticiler ise mentilik yapmaktadır. Nasıl olur, demeyin. Biz MSC Grubu olarak Türkiye'de "Bridge Tersine Mentorluk Programına" başladık bile. Tersine mentorluk en basit tanımıyla, birbirinden farklı sosyolojik dönemlerde çocukluk yaşamış kuşakların aynı köprü vasıtasıyla biraraya gelebilmeleri sağlayan programdır. Peki, akıllara ilk şu soru gelebilir: "Siz bir araya getirmeseniz, kendileri gelemiyorlar mı?" Evet geliyor elbette ancak buradaki altın kural şu; iş yaşamının koşuşturmacasından karşılıklı olarak aktif dinlemeyi unutmak, gelişim fırsatlarının kapılarını aralamayı mümkün kılmayabiliyor. İşte tam o noktada şirketlerin İnsan Kaynakları Departmanı buna zemin, zaman ve fırsat sağlayacak gücünü devreye girdirmesi gerekiyor. Tersine mentorluk programında en hassas nokta mentor ve mentilerin gönüllü olmaları. Bazı şirketlerde özellikle üst yönetimin menti olacağı senaryolarda, mentilik için zorunlu koşulmakta. Bu aslında programın en başında ciddi tepkiselliklerin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Neden mi? Yetişkinlerin tipik davranış özelliklerinden "kontrolü elinde tutmak" ve "sonuca odaklanmak" paradigmaları, yeni bir projenin içerisinde olup olmama seçimini etkilemektedir. Kendisinin seçim hakkı olmadığını hisseden yetişkinler, özellikle üst düzey yöneticiler kontrolün ellerinden akıp gideceğini düşünerek programın başından itibaren yarar sağlayamayacaklarını düşünür ve sonucun kendileri için bir hüsran olabileceği sanrısına kapılabilirler. Zorunluluğa dönüştürüldüğünde de genelde en az hasar alarak yani en az "kepaze" olmayı tercih ederek baştan savma davranabilirler. Evet, kontrolü elinde tutamayacağını düşünen yöneticilerde genellikle "Ya kepaze olursam? Ya bu zamana kadar oluşturduğum saygınlık bu program yüzünden eriyip giderse?" gibi aksiyetelere kapıldıklarını gördüm. Bu korku her sektördeki yöneticide vardır. Şirket ve sektörden bağımsız bir durum. Çünkü yöneticiliğin doğasında çevreye karşı olan algınızın güçlü olması gibi paradigmalar da vardır. Çünkü insanlar, güçlü gördükleri kişilere karşı güven besleme eğilimindedir. Bunu bilen yönetici de bu içgüdüsel mesajı alır ve tedirginliğe kapılır. Ancak bu türden projelerde herkesin gönüllü olduğu ve amacın üzüm yiyip, nesiller arası biriken karşıtlıkları birer sopa haline getirerek bağcıyı dövmek olmadığını bilindiğinde yukarıda bahsettiğim hadiselerin oluşması imkansıza yakın olmaktadır. Tersine mentorluk programında kimse öteki değildir. Kimse farklı değildir. Kimse kimsenin amiri değildir. Yol arkadaşlığı vardır. Gelişen dünyayı yeni jenerasyon perspektifinde değerlendirmeye yürekli olmak vardır. Bir başkasının düşüncesi, size hiç uymasa bile dinlemek ve anlamak sabrını göstermek vardır. Bu programı uygulamayı düşünen şirketlerin insan kaynakları departmanlarına önerim; programı gönüllülük üstüne inşa ederek hem mentorlara hem de mentilere davranış bilimleri temelli eğitimler verin ve amacı insanların kişisel gelişimlerinden çok şirkete yeni vizyonlar sağlamayı çerçevesine taşıyın. Şirketin gelişimi perspektifinde bakarak konuları ve geribildirimleri kişisele almadan ortak fayda paydasında birleştirmiş olursunuz.

Rengimi en baştan belirteyim, hayır! Eğitim, insanın içerisindeki yeteneği ortaya çıkartmaya yardımcı olur. Olmayan bir şeyi var edemez. İşletmeler için de bu gerçek aynıdır. Eğitim vererek içinde hiçbir şeye sahip olmayan birisi ihya edilemez. Danışmanlık almak isteyen firmalardan yoğunlukla duyduğum şeydir: "Hocam bir el at da şu arkadaşların performansı yükselsin." Öyle bir insan var mıdır ki, el attığında performansı yükselecek? Ya da "el atmak" nedir? Yolda kalmış araba mı ittiriyoruz? Her insan öncelikle annesinin ve babasının genetik mirasını alır. Bu çok belirleyicidir. Gençlik döneminde insan ailesinin mirasından ergenliğin verdiği farklı olma tutkusuyla anne ve babası gibi davranmamaya çalışır ama yaşlar ilerledikçe bu gerçeklikten kaçamaz. Sonra o genetik miras seni arar bulur sonunda. O süreçte tabi aldığın eğitim, arkadaşların, akraba ve toplum yapısı da işin içerisine girer; senin benliğini şekillendirir. Sonuçta nur topu gibi sen. Sonra bir işletmeye girersin ve birileri sana eğitim vererek bambaşka biri olmanı bekler. Mümkün değil! Ancak birilerine eğitim verdiğinde o kişi hemen değişim gösteriyorsa, ona güvenmeyin derim. Ya çok güzel rol oynuyordur ya da her şeye hızlı adapte olabilecek kadar muhakeme yeteneği zayıftır. İnsan öğrendiklerini önce muhakeme etmesi, sindirmesi gerekir. Her gelen bilgiye göre şekil almak ciddi sorundur. Peki kimler eğitimle başarılı olabilir? Buna hazır olanlar. Siz bu yazıyı okuduğunuz sıralarda dünyanın en başarılı şirketleri Apple, Google, Amazon, ve Microsoft gibi firmalar. Bu şirketlerin başarılı olmasının en büyük sebebi başarılı ve zeki insanlarla çalışmaları. Elbette başarılı stajyerleri de kendi bünyelerinde tutuyorlardır. Ancak benim burada bahsettiğim şey kendi insan kaynağını eğitim vererek gelecekte daha iyi olacak kişilerden oluşturmuyorlardır. Burada işletmenin sahipleri, hissedarları ve/veya üst yönetimi bir karar vermelidir. Az maaş vererek eğitimler vererek olunabilecek en maksimum noktaya gelecek ancak hiçbir zaman sektörünün en iyisi olamayacak bir firma mı olmak istiyor yoksa iyi ücretle başarılı ve zeki insanlarla mı çalışarak sektörde bilinen bir yere sahip olmak istiyor? Tüm konu bu aslında. Bir kurumsal eğitimci olarak, elbette eğitim yararlı değildir demiyorum. Eğitim doğru kişilere verildiğinde çok yararlıdır, başarıya destek olur. Ancak eğitimle de mucizeler yaratamazsınız. Doğru insanı doğru işe almak en önemli koşuldur. Yani yeteneği işe alırsınız. Sonra da o yeteneğe gerekli olan eğitimleri vererek parlatırsınız. Hepsi bu kadar. Diğer yeteneklerin de muhakkak değerlendirilebileceği farklı işletmeler vardır. Burada özellikle de şunun altını çizmekte yarar var. Yanlış kişiyi işe alır da ondan sınırlarının dışında şeyler beklerseniz, üstüne üstün bir de "Eğitim veriyorum ama yine de olmuyor" derseniz, işkence çektirmekten başka bir şey yapmazsınız. Buna da hakkınız yoktur. Doğru seçin, doğru kişiye doğru eğitimi verin ve doğru hedefler belirleyin. Sonra da doğru ölçme ve değerlendirme sistemiyle kimseye kurumsal zorbalık yapmadan fırsat tanıyın.

Yönetim veya icra kurullarında, komitelerde ya da departmanlar arası toplantılarda... Ve dahi aynı departmanın içindeki farklı birim yöneticileri arasında süre gelen cephe savaşlarının içinde mi kalıyorsun? Yaşanılan cephe savaşlarının sonuçları yukarıdan aşağıya doğru kartopu etkisi yaratan bir artışla önüne çıkan gerginlikler ve son an talep edilen işler haline mi dönüyor? Genç kardeşim, bu yazıya o halde bir gözat, derim. Staj deneyimini anlatan genç bir meslektaşım bana hayretle şahit olduğu bir olayı şu şekilde aktardı: "Toplantı notlarını almam için o gün genel müdürün asistanlığını yapmamı istediler. Çok gergindim çünkü kovite yakalanarak karantinaya geçen asistanı yıllardır kendisiyle çalışıyordu. Ben ise henüz stajyer pozisyonunda ve şirkete dair hiç de derin bilgilere sahip olmadığımın farkındaydım. Tir bir titreyen ellerimle bilgisayarımı toplantı salonuna taşıdım ve yerime kuruldum. Henüz genel müdür gelmemişti. Sırayla icra kurulu üyeleri toplantı salonuna geliyor, birbirleri arasında sohbetler ediyor arada da şakalaşıyorlardı. İçlerinde yaşça büyük olan muhasebe departmanının müdürünün iki yanında ondan daha genç departman müdürleri, ondan sanki bir nasihat alıyorlarmışçasına dinliyorlardı. Sonra odaya genel müdür girdi ve konuşmalar birden durdu. O andaki yüz ifadelerinin ve beden dillerinin muhteşem değişikliği yaşadığım ilk şok oldu. Bir önceki toplantının gündem ve sonuçlarını okumamı istediler. On dakika süren bir metni okurken benim için sıkılmaya başlamıştı. Çünkü metinde sanki yağmur duasına çıkmış köylülerin her şey güzel olacak beklentisi gibi çocukça şeyler yazılıydı. Hepsini çıt çıkarmadan dinlediler. En azından herkesin gözleri açıktı. Sonra genel müdür tek tek departman müdürlerini dinlemeye başladı. O kadar direkt ve rahatsız edici sorular soruyordu ki, henüz mesleğimin başında olmamın bana o anda verdiği, dokunulmazlık hissi, rahatlatmıştı. Sonra birden şunu farkettim. Henüz on beş dakika önce birbirlerine gülerek bakan bu insanlar, çok kısa süre içerisinde dil değiştirmiş ve birbirlerini aşağılar noktaya gelmişlerdi. Satınalma departmanı muhasebe müdürüne demediğini bırakmadı. Üretim müdürü hem insan kaynakları ile hem de satış departmanı ile kavgalı bıçaklıydı. Her departman müdürü bir başka müdüre sarıyor, konuların hiçbiri de bir sonuca bağlanmıyordu. Gariptir ama bu kaostan da genel müdür sanki hiç de mutsuz değildi. Kavgalar içerisinde toplantı nihayete erdi. Genel müdür koltuğundan kalkıp gitti. Salonda kalanlarsa sohbetlerine kaldıkları yerden devam ettiler." İş yaşamının henüz başındaki bu gencin, hızlı değişen ortam kimyasının toksikliği karşısında hayrete düşmesi çok doğal. Şirketlerin kimyası da insanların kimyası gibidir. Sonuç olarak yapı taşı aynı şeye dayanıyor: var olabilme kaygısı. İnsanların da şirketlerin de bir sonraki gün kaygısı olmasa ilerleme kaydedemezler. Bu kaygı insanları ve şirketlerin gelişimine katkı sağladığı gibi eğer doğru ilkelere sahip değillerse narsist, insan doğasını kırıp geçiren hastalıklı yapılara da dönebiliyorlar. Bu düşüncemi yakın dostlarım çok eleştirse de olması gerektiği yerde olmadığını düşünen insanların gerçekte oraya en azından o dönem ait olduğunu düşünürüm. Doğrusuyla yanlışıyla, o andaki koşullar ve o kişinin yetkinlikleri kişiyi oraya ait kılmıştır. Tabiki bu genç arkadaşımız yolun çok başında ve kendi şartlarını oluşturma gücüne sahip değil. Ama doğru açıdan bakarsa, bu durumun kendisi için muazzam bir inceleme alanı olduğunu anlayabilir. Genel müdüründen kopuk, diğer bir deyişle genel müdürü operasyondan kopuk şirketlerde yukarıda aktardığım türden durumlarla karşılaşılabilir. Balık baştan mı kokmaktadır? Teorik olarak öyle. Ancak buradaki balık genel müdür değil. Buradaki balık şirketin yönetim kurulu ve hissedarları. Belli bir parası olup bunu sadece katlamak isteyen ve bir şirkete yatırarak ondan pay sahibi olan hissedarlardan daha çok kokan bir balık olamaz. Yatırımın en makbulü uzun vadeli olandır. Daha az riskli ve daha çok güvenilir olanı budur. Ancak sadece kazançla ilgilenen patron ya da hissedarlar, yönetim kurulu genel müdürden şirketin karlılığı dışında bir şey beklemezler. Ancak şirketler sadece grafiklerden ibaret değildir. Onların içerisinde insanlar vardır. Onları görmezseniz, o kazanç kısa vadeli olur. Çünkü insanların bir kötü huyu varsa o da bir araya gelip oluşturdukları sistemde hızla manipüle olabilirler. Kendinden sağlam bir şirket kültürü beklenmeyen bir genel müdürün önünde tek seçenek vardır, o da ne olursa olsun sağlam finansal veriler. Bu sağlam tabloya bazı sektörlerde diğer sektörlere göre daha hızlı ulaşabilirsiniz. Olmazsa olmaz sektörlerde batmak için çok kötü bir ekibe sahip olmanız gerekir. Bunun rahatlığını çeken bazı işletmelere bakın, huzurun her bir zerresini çalışanların yüzünden okursunuz. Kaygı seviyesi düşüktür. Ancak özellikle pandemiden olumsuz etkilenen sektörlerde çalışanların o finansal seviyelere gelebilmek için kendi hayatlarından ne kadar çok taviz verdiklerini çok gördüm. Bu şirket de o şirketlerden birisi. Aslında tüm departman müdürleri durumun farkında. Biraz sonra oynanacak bir tiyatro var. Üstelik defalarca da kapalı gişe oynamış bir tiyatro. Oyunun ana konusu şu: Herkes birbirini suçlayacak, herkes çok çalışmış gözükecek, Genel Müdürün eline bir sebep verilecek, o sebebi de genel müdür yönetim kuruluna sunabilecek. Yönetim kurulu da riske girmekten korkacak, var olan düzen devam edecek. Toplantı bitince de herkes kaldığı yerden devam edecek. Uzman yardımcısı ya da memur seviyesinde genç bir kişiyi işe alırken hayatını vakfetmesi beklenecek kadar aidiyet duygusu aranan şirketlerin hissedarları, üst yönetimi ve icracılarının esen rüzgarda hemen yön değiştirebilmesi arasındaki devamlılık hatasını görebiliyor musunuz? "Kurumsallık bu mu abi?" dedi, o genç arkadaşım. Elbette, hayır, dedim. Kurumsallık olmadığın gibi olmak değildir. Olmadığın gibi olmak, kendine ihanettir; bir kere kavramları birbiriyle karıştırmamak gerekiyor. Şunu diyebilirsin, ben olmadığım biri gibi davranmak zorundayım; çünkü bu prim ediyor. Bence daha isabetli bir tanımlama olur. Kurumsal olmayan şirketlerde çalışabilirsin. Zamanla düzelebilir, geliştirilebilir. Ancak profesyonel olmayan bir şirkette profesyonel olmamanın sebebi bunun gerçekten istenmemiş olmasıdır. Bazı zaman insanlar, gerçekten kavga etmezler. Olmayan profesyonelliğin içinde sadece bir şeyler yapıyormuş gibi gözükmeye çalışırlar. İşte yeni nesil, bu anlam kaymasına tahammül edemiyor. İşletmelere, bir ilacın içindekiler kısmına bakıldığı gibi bakıyorlar. Ne var ne yoksa inceliyorlar. Yapaylığa tahammülleri yok. Bu türden tiyatrolara gelemiyorlar. Saygı duydukları yöneticilere sonuna kadar adanıyorlar ancak sözün ve davranışın uymadığı kişiliklere zerre inanç beslemiyorlar. Sordukları şeyse, bu insanlar bize ne katabilir ki? Ne yazık ki olumlu yönde hiçbir şey katamaz. Çünkü tutarsız olmak zamana ve mekana göre değişen bir şey değildir. Kişilik özelliğidir. Yoksa yoktur.

Değişmek, eğer ona ihtiyaç varsa gereklidir. Her şeyin sürekli değişmesi gerektiğine inananlardan değilim. Evrimci batının devrimci doğunun arasındaki gelişim farklılıklarından birisi de budur. Örneğin İngilizlerde yaygın bir kültürel kod vardır. Eğer bir şey ihtiyacı karşılıyorsa, onu kurcalamazlar. Örneğin parlamentoları yıllardır aynı düzende. Sadece çok eskiyen döşemeler değiştiriliyor. Ancak hiç kimse bu eski tarz parlamentodan dolayı Birleşik Krallık'ı itibarsız görmüyor. Değiştirmeye ihtiyaç görmüyorlar çünkü eldeki ihtiyacı görüyor. Yeni dünyaya gittiğimizde, örneğin Amerika Birleşik Devletleri her ne kadar inovasyonun ülkesi gibi gözükse de günlük rutinlerine çok bağlı bir sosyal yapıya sahipler. Bunu size basit bir örnekle kanıtlayabilirim. Ortaokul seviyesinden başlayan İngilizce derslerinde popüler bir ünite başlığı vardır; Daily Routines. Günlük rutinlerin anlatıldığı ve geniş zaman kipinin aktarıldığı bu ünitede aslında çoğu cümle gerçekten de standart bir Amerikalı ailenin yaşadığı bir günlük yaşamdır. Ben de Amerika'ya gidene kadar bu kadar kalabalık ve çok kültürlü bir ülkede yaygın uygulanan bir rutinin olması fikrini saçma buluyordum. Ancak Amerika, eğer onun içine doğmadıysan ama oraya gidip bir dünya keşfetmek istiyorsan sana kendi kültürünü rahatlıkla empoze edebilen bir ülke. Sürekli değiştirmek bir gelenek oluşturmanın önünde bazı zaman engel oluşturabiliyor. Zamanı gelmişken tekrar altını çizmek isterim. Bahsettiğim değişim, mevcut için artık sona gelinmiş ve tüm yollar denenmiş değilse savurganlıktır. Aksi durumda zaten değişimin kendisi kaçınılmazdır. Beyin aslen değişimleri pek de seven bir organ değil. Keyif alabilmesi, mutlu olabilmesi ve odaklanabilmesi için bildiği ve emin olduğu şeyler üzerinde çalışıyor olması gerekiyor. Sürekli değişim kaos algısı oluşturuyor ve bir süre sonra zihinsel işlevselsizlikler ortaya çıkmaya başlıyor. Değişim heyecanı güzel şeydir ancak sürekli değişimin de var olanı kökleştirememek ve bir hafıza oluşturamamak konusuna hizmet etmesi de kaçınılmaz bir sondur. Ben bu değişim salatasının her sofradaki farklı servis edilişine şahit oldum. En beğendiğim hali ise şirketleri havalara uçurmayı vaad eden danışmanlar. Geldikleri gibi o işletmenin altını üstüne getirerek bir yenilik bir gelişim kanalı açabileceklerini sananlar. Bu bir kere, o işletmenin geçmişine saygısızlıktır. Nelerin değişmesi gerektiği nelerin hiç ellenilmeden kalması gerektiği ve elbette nelerin artık zamanının dolduğu ve vedalaşılması gerektiğini önce anlamak gerekir. Artık romantik düşünmeyecek kadar genç değilseniz, gerçekleri analiz etmek daha kolaylaşıyor.

​

31 Ağustos'ta İzmir Hilton Otelinde gerçekleştirdiğim İletişim Eğitiminin bir bölümünde, aslında iletişimdeki tutumlarımızın bir kısmında, genetik yatkınlıklarımız olduğu gerçeğini aktardım. İletişim kazalarımızda neyin kalıtımsal miras, nelerin içsel üretim olduğu konusunda eğitim grubu büyük bir farkındalık yaşandı. İletişimdeki tutumların kaynağına inmek, hatalardaki kök nedeni bulmak; doğru iletişim çözümleri geliştirmek için en büyük desteklerimizden biridir. Eğitimden kısa bir kesit:

İnsanlar sergiledikleri davranışların sonuçlarını belli bir temele oturtmaya çalışırlar. Güne çok gergin başladığınızı düşünün. Yakınınızdaki biri de size neden gergin olduğunuzu soruyor. O günkü gerginliğinizin sebebi kendi gözünüzde, tamamiyle sizle alakalı olabilir ya da dış bir etkenin sebep olduğunu söyleyebilirsiniz. Bazı kişisel sorunlarınız olduğu gibi toplum düzeni de sizi pekala etkilemiş olabilir.
Bu konuya insan davranışlarının açıklanmasında yüklemeler oluşturma alışkanlığı üzerine yapılan araştırmalarla devam etmek istiyorum.
Davranışlarımızın sebebini neden içeride ya da dışarıda arıyoruz sorusunun cevabı biraz da kültürel kodlarda gizlidir.
Amy Mezulis, Seattle Pacific University'de klinik psikolog. Kendisi profesör olmadan önce, 2004'te, tam da konumuzla ilgili bir araştırmayı çalışma arkadaşlarıyla beraber gerçekleştirdi.
Araştırma oldukça kapsamlıydı. Dünyanın dört bir yanında toplam 266 çalışma yapıldı. Katılımcılara sorulan sorular genel anlamda, kendi hayatlarında elde ettikleri bir başarının ana kaynağının neyle tasvir ettikleri üzerineydi. Sonuçlar aslında dünyadaki kültürel çizgileri tekrardan belirlemişti. Amerika Birleşik Devletleri, Avrupa Ülkeleri, Avustralya ve Yeni Zelanda’daki katılımcılar başarı yüzdesinin neredeyse hepsini kendilerine ayırıyorlardı. Asya kökenli kültürlerde, örneğin Japonya, Çin, Pasifik Adaları ve Hindistan'da başarının kollektif bir işin sonucu olduğu söyleniyor, hatta yerinde kim olursa olsun, arkasında bu denli bir toplumsal destekle aynı sonucu alabileceği üzerine düşünceler aktarılıyordu.
Asya kültürlerinde alçak gönüllülük ve başkalarıyla uyum önemsenen değerlerdir. Bir keresinde uluslararası eğitim sistemleriyle ilgili bir eğitimde, bir grup Çinli öğrencinin, kendi ülkelerinde başarılı bir öğrencinin başarısını ifade etmesinin hoş görülemeyeceğini, başarının kaynağı olan öğretmenlerinden bahsetmeleri gerektiğini söylemişlerdi. Avrupalı katılımcıların da bu kültürel etkiyi yadırgadıklarını hatırlıyorum.
Bireyselci ya da başarıyı ortak paydaya bölme konusu uluslararası spor oyunlarında da kendini çok net gösterir. Yapılan analizlerde Batı bloğu ülkelerinin sporcuları başarı kazandıkları bir yarışın hemen sonrasında verdikleri mülakatlarda, bu zafere çok inandıklarını ve her koşulda pes etmeden çalıştıklarını belirtirken, Asya kültürü bloğundaki ülkelerin sporcuları antrenörlerinden, yöneticilerinden ve onları destekleyen halkından daha fazla oranda bahsetmektedirler.
Peki başarısızlıkta ne oluyor? İnsanlar başarısız olduklarında bunun sebebini kime yüklemektedirler. Kültür şemsiyesi altında incelendiğinde, batılı sistemde bireyler çoğunlukla başarısızlığı hemen dışarda arıyorlar. Asya bloğunda ise tahmin edileceği üzere, sebepli olan kendileridir.
Buraya kadar özetlemek gerekirse; Batı kültürü başarıyı bireysel, başarısızlığı toplumsal olarak nitelendirirken, Asya kültürü başarıyı toplumsal, başarısızlığı ise bireysel olarak ele almaktadır.
Batı toplumları için hatayı toplumda arama yaklaşımı, ülke yönetimi için riskli bir süreç olarak algılanabilir. Bir düşünün. Herhangi bir batı ülkesinde, bireyler sürekli olarak başarısızlık süreci yaşamaktalar. Hatırlayalım, hatayı topluma, başarıyı kendilerine atfetiyorlardı. Ekonomi kötü, sosyal politikalarda sorun var diyelim. Kısaca ülke buhran içinde? Bireyin tepkisi ne olacaktır? Yönetimi eleştirecektir. Bu toplumsal hale geldiğinde, o ülkenin yöneticilerinin istifa ettiklerini göreceksiniz. Bundan dolayı batı sisteminde bireyin özgürlükleri sistem tarafından sarsılmaz bir garanti içinde olmalıdır. Vatandaşlar bireysel başarılar yaşayabilmeleri, sistemden şikayetçi olmamaları için de sürekli desteklenmelidir. Bunun aksi durumlar, Amerika Birleşik Devletlerinde yaşanan WallStreet ayaklanmasıyla sonuçlanacaktır. Ancak Asya tipi sistemlerde başarısızlık sistemle alakalı değil, bireyle alakalıdır. Toplumsal algıya baktığınızda, başarılarla anılan bir sistem, başarısızlıkla anılan vatandaş profili size şunu gösterecektir; vatandaşın da üstünde olan bir yönetim şekili.
Asya kültüründe bizlere de çok tanıdık gelecek farklı bir durum daha mevcuttur. Bu kültüre ait kişiler hatayı kendilerinde aradıklarında, çoğunlukla, toplumda bu davranışın bir karşılığı bulunmaktadır. Başarısızlık deneyimi yaşayan kişi ile hemen bağlantıya geçilir ve duygudaşlık dediğimiz bir iç grup oluşur. Türkiye'de "Düşeni kaldırmak, yaraları sarmak" tabirleri aslında bu kültür sisteminin bir tezahürüdür. Bu duygudaşlık, sosyal psikologların incelemelerine göre toplum içindeki bağların daha da güçlenmesine sebep olmaktadır. Birlikte hareket etmek, birlikte aynı duygulara sahip olmak, belli bir noktada hatanın faturasını kişinin kendisine kesmesinde bir alışkanlık oluşturmaktadır. Yalnız olmadığını hissetmek, hatanın içeride aranmasının getireceği depresyonları azaltıyor olabilir. Yalnız insanlar, hataları dışarıda arama eğilimi yaşıyor çünkü bunu kaldırabilecek psikolojik destekleri bulunmuyor.
Ancak bu yapının dezavantajları da bulunmaktadır. Daha iyi bir analiz yapmak için küçük bir hatırlatma tam da yerinde olur diye düşünüyorum.
Başarısızlık gibi süreçlerde insanlar kendilerini suçluyor, başarıyı da toplumsal sisteme atfetiyorsa, bu bazı toplumsal damgalamaların kapısını da açıyor olabilir mi?
Baskın ahlaki kuralları olan toplumları inceleyecek olursak, toplumca kötü, ahlak dışı olarak addedilen durumlarda, geneli itibariyle sorumluluk madura yüklenmektedir. Basında çıkan kadın tecavüzleri haberlerinde, haberi kaleme alan yazarların konuyu ele alışlarını incelediğinizde, kadının açık bir şekilde suçlandığına şahit olabilirsiniz. Daha da sert bir tondan takip etmek isterseniz siyasilerin demeçlerine bakmanız yeterli olacaktır. Madur kişi, bir de zaten yaşadığı travmatik durum içinde hatayı kendinde arıyorsa süreç daha da yıpratıcı olacaktır. Toplum tecavüzün faturasını kadına kesiyorsa, gazeteler, televizyonlar, siyasiler de bunu destekleyici paylaşımlarda bulunuyorsa, işte o zaman kısır bir döngünün içinde kalıyoruz.
Baskın ahlaki kurallarla yaşayan toplumlarda, deyim yerindeyse, tecavüze uğramak aslında ne olursa olsun kadının koruması gerektiği bir değeri kendi hatasıyla kaybettiği anlamı taşımaktadır. Bu kültürel yüklemenin yapılmasının bir sebebi de söz gelimi hatanın birşeyleri korumak, kollamak zorunda olan bireyden kaynaklandığı üzerine olan bakış açısıdır. Daha geniş açıdan bakacak olursak, dünyada da bunun birçok örneği vardır. İnsanların genel anlamda şu şekilde bir inancı vardır; kötü şeyler kötü insanların başına, iyi şeyler de iyi insanların başına gelir. Buna 'Adil Dünya İnancı' diyoruz. Böyle bir savunmacı yükleme, hatayı bireye yükler ve madur olan kişiye cezayı keserse, kadın tecavüzlerinin oranı gün geçtikçe artacaktır.
Saldırgan kocaların, eşlerine gösterdikleri şiddetin toplum nezdinde ne anlam ifade ettiğini inceleyen birçok çalışmada, gözlemcilerce kayıtlara geçirilen ‘hatanın kadına yüklendiği’ sonucuna dair elimizde birçok veri bulunmaktadır. Adil dünya inancının yarattığı ikircikli durum da hemen gözümüze çarpar. Bu türden bir yüklemeye inanan kişiler kendisi gibi masum bir kişinin yolda yürürken başına istemediği bir şeyin gelebileceğini asla düşünmez. Yani bu inanç, kendisini güvenli bir sınırda tutar çünkü kendisine göre o iyi biridir ve başına hep iyi şeyler gelecektir. Kendi dışındaki kişilerin başına kötü bir şeyler gelme ihtimali hep vardır, çünkü o kişiler kötü bir şey yapmış olabilirler.
Bu yüklemeye sıkı sıkıya sarılan kişilerde gözlemlenen temel yaklaşım, ön yargılarına bağlanmak, ayrımcı söylemlerle kendini konfor alanında tutmak ve bilimsel adalet terazisini iyi ayarlayamamaktır.

​

2020 Ocak ayında yapılan Strateji toplantısında İnsan Kaynakları departmanı olarak, 2020 Performans Sistemi ve Yetkinlik Sözlüğümüzü açıkladık. Yetkinliklerimizin içselleştirilmesi için tasarladığım etkileşimli oyun ile ayrıca keyifli dakikalar geçirerek yıla büyük bir motivasyonla başladık.

Müşteri bilgileriyle çalışan firmalarda bilgi güvenliği olmazsa olmazlardandır. 6698 sayılı KVKK kanunu kapsamında bilgi güvenliği nasıl sağlanır, nasıl imha edilir, bunun üzerine farkındalık eğitimi düzenledim. Eğitim ile ilgili kısa bir video izlemek için tıklayınız.

Çiçek Sepeti şirketinin çalışanları için hazırladığım yetkinlik modelli oryantasyon eğitiminden keyifli bir an.